Verein Mensch für Mensch: Psychische Gesundheit für Jung und Alt e.V.

Wir stellen Ihnen auf dieser Seite Informationen zu unseren zukünftigen Veranstaltungen zur Verfügung und veröffentlichen hier ebenfalls regelmäßig Anregungen  für unsere Tätigkeiten.

Nächstes Vereinstreffen: 13. April 2026
in Geesthacht, Bunteskamp 34

Warum haben wir diesen Verein gegründet?

Das Krankenhaus Geesthacht mit der psychiatrischen Abteilung ist seit nunmehr über einem Jahr mehrmals in Konkurs geraten und niemand kann genau sagen, wie es weitergehen wird. Auch der Kreis Herzogtum-Lauenburg hat, wie andere Kreise auch, finanzielle Probleme und hat einen Ausgabenstopp bewirkt. Abgesehen davon gibt es viele Krisenherde in der Welt, die im weitesten Sinn zur Verlagerung von finanziellen Ressourcen in den Verteidigungshaushalt führen werden. Außerdem steht die psychiatrische Versorgung nicht nur wegen steigender Fallzahlen und Personalmangels unter Druck, sondern auch aufgrund einer Krise ihrer theoretischen und organisatorischen Grundlagen. Aus all diesen Gründen haben Betroffene, Angehörige und Dazugehörige nach einer Vorlesung von Franz Josef Wagner aus seinem Buch: „Hinfallen, Aufstehen, Weitergehen, Recovery durch Selbsthilfe“ beschlossen, einen Verein zu gründen, der ihre Interessen artikuliert und vertritt und darauf hinwirkt, dass die psychiatrische Versorgung entsprechend ausgerichtet ist und wird.

„Psychotherapie über Dinge“
Als dringendes Problem sehen wir den Mangel an Wohnungen für schwer psychisch kranke Menschen. Ohne Wohnung verbringen sie Wochen und Monate auf einer Station, auf der sie eigentlich nicht sein müssten und verlernen dabei, mit dem Alltag und seinen Widerfahrnissen klar zukommen, genannt Hospitalismus. „Menschen mit schweren psychischen Erkrankungen wohnen wieder im Krankenhaus. Was läuft da schief“, wenn das Krankenhaus wieder zur Anstalt wird? (Jenderny,S.; Claus, S. et al.).
Darüber wird viel konstatiert (geforscht) und gejammert! Wir als Verein wollen konkret was tun, damit Wohnungen für schwer psychisch kranke Menschen zur Verfügung stehen.
Seit August letzten Jahres haben wir zwölf Mietverträge mit elf (schwierigen) Patienten von der Station abgeschlossen und zwei Patienten eine Wohnung vermittelt. Das hat über Immobilientherapie, housing first bzw. „Psychotherapie über Dinge“ geklappt. „Psychotherapie über Dinge“ ist angelehnt an die Arbeiten von Karen Barad, Donna Haraway und natürlich Bruno Latour und bildet das Beet, auf dem sich Recovery und Resilienz erst entfalten können. Ohne Wohnung kann „Psychotherapie mit Worten“ kaum wirksam werden, während der Patient zu einem gefügigen Opfer von Hospitalismus wird, siehe Chestnut Lodge, beschrieben von Jan Foudraine.

Pur, einfach so?
Eine Wohnung allein ist jedoch nicht ausreichend genug. Damit eine Wohnung als zweite Haut zu einer Be-Hausung werden kann, braucht es mehr: die Wohnung muss eventuell renoviert werden, Möbel eingekauft, aufgestellt und Herd und Waschmaschine angeschlossen werden. Zudem müssen um den Übergang Lücken bei der Begleitung gefüllt und die fragmentierte Form der Assistenz koordiniert und wirksam zusammengestellt werden. Dazu braucht es auch finanzielle Mittel, die für die Bedarfe des Patienten „investiert“ werden müssen, damit der Umstieg gelingen kann, im Vertrauen auf die zu langsam arbeitende öffentliche Verwaltung, die investierte Mittel irgendwann mal wieder zurückfließen lässt, damit der Verein nicht auf Dauer belastet wird. Dies betrifft das Job-center, die erst Bürgergeld und Miete übernommen haben, nachdem ein Mitarbeiter des Vereins die Betroffene begleitet hat, das Sozialamt, das die Mietkosten bzw. Kaution zunächst nicht übernehmen wollte und dadurch den Einzugstermin gefährdet hat, aber auch die recht komplizierte Ummeldung in einigen Kommunen. Das alles reicht aber auch noch nicht aus:

Good Places …
Man kann nicht nur 24 Stunden wohnen, auch wenn man zunächst  froh ist, die Station hinter sich gelassen zu haben. Man braucht etwas zu tun!
Weil keine Zuverdienstplätze und erst recht keine Arbeitsplätze zur Verfügung stehen, haben wir in Kooperation mit einem Träger welche geschaffen: wir dürfen die Räumlichkeiten „Der Brücke Schleswig-Holstein“ nutzen, um das Café „Bundeskamp 24“ aufzubauen. Einige bieten dort Kaffee an, andere kochen, sodass es als Mittagessen auf den Tisch kommen kann, andere nutzen diese Möglichkeit zum Essen und zum Austausch, zum Beispiel, um eine Wohnung zu finden.
Andere haben „good places“ als Nische im Sozialraum entdeckt: Zum Beispiel in einer Bäckerei:
Axel schaffte es nach 23 Jahren institutioneller Verwahrung, zum ersten Mal in seinem Leben eine eigene Wohnung zu beziehen. Unterstützung fand er u.a. in einer nahegelegenen Bäckerei, die ihn, obwohl äußerlich ziemlich heruntergekommen, freundlich bediente. Er bekommt dort eine Tasse Kaffee, auch wenn er kein Geld hat, manchmal sogar ein belegtes Brötchen. Gewöhnlich sitzt er auf einer Bank unmittelbar vor der Bäckerei, verfolgt die Vorbeigehenden und Kunden und holt sich so das Maß an zwischenmenschlicher Nähe, das er braucht: Wie von Ray Oldenburg als „great good place” im 3. Sozialraum, jenseits von Zuhause (1. Ort) und Arbeit (2. Ort) beschrieben (Oldenburg 1989). Ähnlich wie Klaus Dörner´s Konzept vom 3. Sozialraum.
Mittlerweile überlegen wir, wie sich solche „good places“ für hybriden Support nutzen lassen, um inklusiv Begegnungen von Bürgern mit Bürgern zu ermöglichen. Wir gehen z.B. solange mit (entlassenen) Patienten in ein Cafe, bis sie bzw. wir dort zum „Inventar“ gehören und Support anfängt zu greifen.

Pop-up und Slow-Care
All diese Projekte sind pop-up-artig organisiert: Wir gehen in bestehende Organisation hinein, übernehmen Aufgaben und ziehen uns dann wieder zurück, wenn die Versorgung routinemäßig klappt.  So, wie auf Station, um Wohnungen für Patienten zur Verfügung zu stellen und sie im Übergang umfassend zu begleiten, bis sie wieder Fuß gefasst haben. 
Alternativ könnte ein Verein einen eigenen Pflege- bzw. Assistenzdienst gründen, damit so gepflegt und assistiert wird, wie sich das die Betroffenen und Angehörigen vorstellen und wünschen, vergleichbar der Initiative zu einer Pflegegenossenschaft in Emden. Zurzeit arbeiten wir mit einem Pflegedienst zusammen, der sich neu gründet und mit dem wir absprechen, wie begleitet wird und dessen Mitarbeiter wir kontinuierlich in der Praxis coachen. Insbesondere ist bei mehrfachgeschädigten psychischen schwer kranken Menschen Hurry-up- Begleitung fehl am Platz. Menschen in komplexen Lebenslagen benötigen Zeit, Verlässlichkeit und das Aushalten von Unsicherheit. Sie brauchen eine Form von Slow-Care - qualitativ so verschieden von standardisierter Versorgung wie Slow Food von Fast Food. Überraschenderweise gelingt unter solchen Bedingungen oft mehr als erwartet. Nicht selten erweist sich auch die Bereitschaft anderer Menschen zu helfen als größer, als zunächst angenommen (Bregman 2024; Dörner 2012). Und: „es gibt immer einen Übergang in eine vorher unsichtbare Lösung“ (Schubert 2025).

„Care Schafft Community, Community schafft Care“
Vor allem gelingt diese Art der Begleitung über Betroffene, die in ihrem Umgang nicht durch die üblichen Leistungsmodalitäten eingeschränkt sind. Sie machen sich die Sorgen anderer zu ihren eigenen. Ihre Stärke ist „Care“, Sorge, die im unmittelbaren Kontakt wirksam wird und sich nicht an der Leistungsspanne von „Leistungen“, wie sie Vereine, Dienste und Kliniken anbieten, einschränken lässt. Care bzw. Sorge ist die entscheidende Essenz von Betroffenen (Peers; Angehörige) und engagierten Bürgern. Sobald Betroffene oder Bürger sich ausbilden und anstellen lassen, besteht die Gefahr, dass sie diese wirksame Essenz verlieren, weil sie sich von den üblichen Ansichten und Behandlungsmöglichkeiten (Theorie und Praxis) regulieren und sich von Richtlinien und Vorschriften bei der Leistungserbringung (Behandlung, Therapie, Teilhabe, Pflege: Routine) gängeln lassen. Dies betrifft natürlich auch psychiatrisch Tätige, die sich ihren Idealismus zu Beginn ihrer Tätigkeit, im beruflichen Alltag einfrieren lassen. Bürger können da resistenter sein, weil autonomer und nicht abhängig von Arbeitgebern. Sie helfen einfach so! Darauf beruht auch die Hoffnung, mit ihnen eine care-giving-community zu Stande bringen zu können. Beispiel dafür ist Lille bzw. fünf Kommunen in den Niederlanden, in denen das gesamte soziale Sicherungssystem unter dem Aspekt „Salutogenese“ umgebaut wird, worin die psychiatrische Versorgung  eingewoben ist (van Os Delespaul 2018). Beeindruckend - und ein Hinweis, wie weit systemische Reformen gehen können!

„Wir sind alle vulnerabel“
Um dementsprechend eine ausgewogenen Balance zwischen Sensibilität, Verlässlichkeit, Durchhaltevermögen und Innovation zu bekommen, wurde der Verein „Mensch für Mensch“ von Betroffenen, Angehörigen und engagierten Bürgern (Dazugehörige) gegründet.
Unabhängig von diesen „Rollen“ werden wir alle in die Welt geworfen und sind grundsätzlich vulnerabel, die einen manifest, die anderen (noch) latent. Ohne Unterstützung von anderen können wir den Alltag mit seinen Widerfahrnissen von Geburt an bis ins Grab nicht gelingend bewältigen. Deshalb sind wir unhintergehbar auf Andere angewiesen (Govrin 2025; Maio 2024; Sempach et al. 2023). Ohne Andere können wir nicht überleben, recovern und resistent werden (Amering, Schmolke 2007).

Bottom-up statt Top-down
Entsprechend haben sich Betroffene und Angehörige in Vereinen, Verbänden bzw. Netzen formiert, z.B. in Netz G. Einem Top-down-Vorgehen der Professionellen steht deshalb mittlerweile eine Bottom-up-Perspektive gegenüber: „Nichts ohne uns, über uns!“, ergänzt durch eine andere Formulierung: „Nie uno/ una menos!“ (Nicht Eine(r) weniger!).

Un-Vernehmen statt Ein-Vernehmen?
Aufgabe des Vereins ist unter anderem, dass das, was notwendig und gebraucht wird, auch zur Verfügung steht und nicht einfach übergangen wird. Mängel, Lücken und Spannungen in der Versorgung müssen als Un-Vernehmen (Ranciere) vom Verein, aber natürlich auch von Netz G, benannt werden mit dem Ziel der Abhilfe. Resilienz ist in unsrer Gesellschaft ungleich verteilt, die einen können sich besser schützen, die anderen landen zum Teil in ungünstigen Verhältnissen. Vereine und Netzt G haben deshalb auch die Aufgabe, Möglichkeiten für Resilienz für alle gleichberechtigt zugänglich zu machen, und nicht nur für wenige.  
Auf dem Weg zu einer Caring-Community  (Inklusion) sind diese Auseinandersetzungen unvermeidlich. Allein auf den „Good Will“ und die Unterstützung von professionell psychiatrisch Tätigen können wir uns nicht verlassen. Erforderlich ist eine Psychiatrie von unten (Govrin, J), basierend auf einer Ethik der Verletzlichkeit (Maio, G.).

Flexibel aufsuchende (agile) Teams und beidhändige Organisationen
                    als strukturelle Antwort auf die Bedürfnisse von Menschen, die vom                Hilfesystem bisher schlecht erreicht werden

                                       
Axel lebt seit seinem 17. Lebensjahr in Heimen und wurde zuletzt in einer psychotischen Krise auf die „Geschlossene“ einer psychiatrischen Abteilung gebracht. Das Heim wollte ihn nicht mehr zurück, abgesehen davon, dass Axel mit ca. 40 Jahren endlich eine eigene Wohnung haben wollte. Es fand sich jedoch kein Vermieter, der auf die Station kam und Axel eine Wohnung anbot. Auch fand sich kein Verein, der bereit war, Axel in einer Wohnung ambulant begleiten zu wollen. Und auch kein Heim außerhalb des Versorgungssektors. Eingewoben in die tägliche Routine einer Station blieb er 7 Jahre stationär, zuletzt viele Jahre als Pflegefall.

Routine als Instandhaltungs-Lernen und -Handeln reagiert auf Herausforderungen regelbasiert, wie eingeübt und gewohnt. Probleme werden mit bekanntem Prozedere beantwortet. Sind viele Menschen damit vertraut, vereinfacht das die Kooperation, und der Laden läuft. Instandhaltungslernen erreicht zwar viele, es bleibt aber immer ein Rest, für den die gängige Routine kein passendes Konzept als doing psychiatry hat (44). Diese Patienten werden als difficult-to-place bezeichnet, u.a. Extrem-Individualisten, System-Sprenger oder Hard-to-Reach Patienten (9; 41). Über lange Verweildauern und wiederholte Wiederaufnahmen verursachen sie hohe stationäre Kosten. Viele von ihnen landen auch in geschlossenen Einrichtungen außerhalb des Versorgungssektors (5). Um solche Patienten in den ambulanten Bereich zu überführen, muss Hamburg nach einem Gerichtsurteil monatlich ca. 30.000 € aufbringen (SZ; Eppendorfer).
Man vermutet, dass die Rigidität psychiatrischer Versorgungsstrukturen die Entwicklung von solchen Patienten begünstigt, u.a. durch die praktizierte Routine (9). Ohne Abschottung gegenüber der Fülle des Lebens würde Routine jedoch nicht laufen. Institutionen engen deshalb allein mit ihrer Organisation den Möglichkeitsraum ein (47;48). Teilen, voraussetzungslos, kann sich nicht entfalten!
Das einzige Merkmal, das diese „Ausreißer" verbindet, ist, dass jeder dieser Menschen für sich, ganz individuell, gesehen werden muss (8, S.22-24; 9). Damit dies gelingen kann, haben wir in Geesthacht psychiatrisch Tätigen erlaubt, quasi freischaffend tätig zu sein. Jenseits vom üblichen Standard sollten sie Raum, Zeit, Geschichten, Erfahrungen, Ideen mit diesen Patienten teilen können, um für ungewöhnliche Menschen ungewöhnliche Angebote zu finden, zurechtzuschneiden und umzusetzen. Mitarbeiter, befreit von der konventionellen Routine, offen für kreative Lösungen.
Ergebnis: Bis 2008 gab es ca. 34 dieser Patienten pro Jahr in der Abteilung. Danach lediglich ca.13. Kein Patient war mehr länger als 120 Tage auf der Station und die Zahl der Wiederaufnahmen hatte drastisch abgenommen (12; 13).
Dies waren die Anfänge der später aufgestellten mobil aufsuchenden Teams. Es sind Formen des „internen Outsourcings“. - Wenn die Situation auf einer Station zwischen einem Patient und dem Team ausgesprochen verhärtet war, setzen wir auch auf „externes Outsourcing“ (47;48). U.a. verlegten wir Patienten in „Gast- bzw. Krisenfamilien“ als Variante von Couchsurfing: Bürger und Psychiatrieerfahrene stellen dabei für Menschen in Krisen eine „Couch” für ein paar Tage zur Verfügung, begleitet von Mitarbeitern mobiler Teams. Auch Loren Mosher setzte in seiner Soteria kein besonders geschultes Personal ein, sondern „ganz gewöhnliche Leute“, die die Rollen von Therapeuten übernahmen (19; S. 28). Und auch die Trauma-Therapie stützt sich in Form von Task-shifting auf Laien mit beachtlichen Erfolgen (39;40).  -  Statt stationärer Therapie mit entsprechenden Nebenwirkungen findet in einer Gastfamilie Mit-Sein im Alltag  statt und zwar 24 Stunden rund um die Uhr in einer mehr oder weniger entspannten Atmosphäre.
Aber taugen Krisenfamilien tatsächlich als Alternative zu einer stationären Behandlung?
Differenzierte Studien aus Zürich, Madison, Lille, Tonder lassen daran keinen Zweifel (18). Im Southwest Denver Modell waren 6 Krisenfamilien wesentliche Bausteine der psychiatrischen Versorgung und führten u.a. zu einer deutlichen Reduktion des Bedarfs an psychiatrischen Betten (14).
Die Patienten in den Familien sind in Bezug auf die Schwere der Erkrankungen vergleichbar mit denen auf der Station. Im „Outcome“ sind sie jedoch deutlich besser! (12).
Bürger, Laien, sind jedoch nicht genialer als stationär psychiatrisch Tätige. Aber die grundsätzlich auch bei Profis vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten werden durch die Art der Organisation eingeschränkt. Psychiatrisch Tätige können nur so gut sein, wie es ihre Organisation erlaubt.
Weil Teilen jedem Menschen eigen ist, sind Bürger in Gast- bzw. Krisenfamilien im Umgang mit Patienten „erfolgreicher“! Unter dem Dach eines Krankenhauses wird anscheinend das Potenzial von psychiatrisch Tätigen zu teilen weggefiltert, sodass sie „schlechter“ abschneiden als engagierte Bürger. Erlaubt man psychiatrisch Tätigen so zu arbeiten, wie sie es in der Beziehung zu einem Patienten für angemessen und richtig halten, leisten sie Erstaunliches: Die Patienten genesen schneller, brauchen nur halb so viele Pflegestunden wie üblich und werden wieder selbstständiger. Pflegekräfte bei Buurtzorg, einem Pflegedienst in den Niederlanden, führen sich selber. Im Vergleich sind sie seltener krank und die Fluktuation ist bedeutend geringer als bei herkömmlichen Pflegediensten. „Wie würde es sich erst auswirken, wenn ungleich größere Krankenhäuser in ähnlicher Weise strukturiert wären?” fragt Frederic Laloux (17, S. 64).  

Agile Teams

Ob Mitarbeiter ihre Potenziale ausspielen dürfen, hängt also entscheidend von ihrer „Organisation“ ab. Psychiatrisch Tätige in freischaffenden Teams, Gast- bzw. Krisenfamilien und Mitarbeiter bei Buurtzorg schneiden deshalb besser ab, weil das Potenzial ihrer Möglichkeiten nicht durch eine „Organisation“ entscheidend beschränkt wird. Ihre Art der Arbeit entspricht dem, was man organisationspsychologisch unter einer agilen versteht. Agile Teams haben, wenn überhaupt, flache Hierarchien (3;4). Die einzelnen Mitarbeiter können frei, flexibel, direkt und angepasst auf Situationen reagieren, sind aber natürlich trotzdem mit ihren Kollegen kollaborativ verbunden. Das macht ihr Potential aus. Der Mythos vom einsamen Genie oder Chef, der im Alleingang Weltbewegendes in Gang setzt, ist Geschichte. Stattdessen wird jeder im Team mit seiner Sicht auf die Welt gebraucht. Einer allein ist überfordert, die Komplexität der Welt zu erfassen und adäquate Antworten zu finden (45, S.31-45). Im Team wird in kurzen Abständen die jeweilige
Situation vorgetragen und mögliche Antworten diskutiert. Weil niemand vollständig überblickt, was genau passieren wird, wird die Reaktion nach jeder Intervention erneut besprochen.
Agile Teams suchen nach Antworten und nehmen jeden Auftrag und jede Herausforderung klaglos an. Die psychiatrisch Tätigen dieser Teams sind dabei in ihren Entscheidungen und ihrem Handeln frei von Vorgaben und Schemata. Sie sind soweit wie möglich befreit von organisatorischen Zwängen, die den Möglichkeitsraum einschränken. Sie sind mit anderen Worten offen für die Fülle des Lebens. Diesen Mitarbeitern ist es erlaubt, den gewöhnlichen Rahmen einer alltäglichen Versorgung zu sprengen, um neue Vorgehensweisen in der Behandlung und Assistenz zu finden. Entscheidungen werden dort getroffen, wo die relevanten Kompetenzen und Informationen sind, also in tätigen Teams und nicht auf einer abgehobenen Leitungsebene (3;17;49). Entscheidungen, die sich als ungeeignet herausstellen, werden umgehend revidiert. Fehler und Fehleinschätzungen sind Teil der Arbeit, unvermeidbar, müssen natürlich aber umgehend korrigiert werden. Außerdem lässt sich die Undurchsichtigkeit und Komplexität der Welt nur mit probeweisen Handeln begegnen: Try and error. Nichts geht ohne Learning by doing. Das ist insgesamt das Beet für Innovationslernen, u.a. eine Voraussetzung für hybride Formen der Assistenz und Behandlung. Wie ist das zu verstehen?
Hybrid ist mindestens seit Andreas Reckwitz Ausführungen zum hybriden Selbst  soziologisch ein Begriff (31), hört sich aber auch sehr technisch an. Im Rahmen von Behandlung und Therapie sprechen wir besser von einem „Cocktail“. Im Cocktail vermischen sich verschiedene Getränke, zum Teil mit unterschiedlicher Farbe, zu einem neuen Geschmack und einem changierenden Farbenspiel mit veränderter Wirkung. In der Psychiatrie bringt es ebenfalls selten eine Intervention alleine, meistens braucht man einen Cocktail von Maßnahmen, der im Mix emergentes Potenzial entfalten kann (43). Wie z.B. auch durch die Verantwortungsgemeinschaft im Modell Hamburger Süden. Das Ganze wird dann zu einem Mehr als die Summe der einzelnen Interventionen oder Dienstleister. „Vieles geht, nichts muss“, frei nach Paul Feyerabend (27;28;29). Oder auch nicht: Wenn sich die einzelnen Dienstleister bei ihren Tätigkeiten gegenseitig  behindern, kann im Gesamt auch weniger herauskommen: Es entsteht negative Emergenz. Weniger kann dann sogar mehr sein!

Drei Beispiele als Prototypen, wie es gehen kann:
Die Hausärztin schickte Bert mit seiner Frau wegen einer Manie mit Beschluss in die Klinik, wie schon früher etliche Male durchexerziert. Statt zwangsweiser stationärer Behandlung vereinbarten wir mit ihm und seiner Frau Home-Treatment. Bei ihm zu Hause sprachen wir über seine Lebensgeschichte, stritten über die medikamentöse Behandlung, den Umgang mit seiner Frau und seine unermüdlichen Versuche, Firmen und Politiker für seine hochgestochenen Projekte zu gewinnen. In die Behandlung waren neben der HÄ auch ein Club, ein Pfarrer und ein Journalist miteinbezogen. Der tipping point, der Kipppunkt war ein Werbeprospekt einer Lotterie, die Bert einen Verrechnungsscheck über potentiell reservierte 200.000 € schickte. Bert drangsalierte seine Frau zur Bank zu gehen, um das Geld abzuholen. Ich verbot seiner Frau diesen Auftrag auszuführen und bot mich stattdessen an, mit ihm zur Bank zu gehen. Die Bankangestellte reagierte allerdings nicht so, wie ich mir das gewünscht hätte. „Oh“, sagte sie, „sie haben ihr Haus verkauft ?“ und nahm den Verrechnungsscheck an. Dies brachte dann selbst den manischen Bert zum Nachdenken, so dass er wieder „auf dem Boden der Tatsachen“ ankam. Eine Woche später verkündete seine Frau überglücklich, jetzt sei ihr Mann wieder der „Alte“. Die Bank hatte mittlerweile auch schriftlich geantwortet und die Einlösung abgelehnt. Auf die Frage, warum für ihn die Behandlung zu Hause besser war als auf Station, antwortete er mit einer Gegenfrage: „Ob ich mir das nicht vorstellen könne: Der Freiheit wegen.“ - In diesem Sinn konnte die Behandlung auch auf etwas zurückgreifen, das auf der Station untergegangen wäre: Auf einer geschlossenen Station ist die Chance des Zufalls relativ gering. Im häuslichen Milieu wird dem Zufall als Chance zur Veränderung zum Besseren ein größeres Spielfeld zur Verfügung gestellt (6). Und diese hybriden Möglichkeiten können wir uns zunutze machen.
Axel, eingangs schon erwähnt, schaffte es nach 23 Jahren institutioneller Verwahrung letztes Jahr zum ersten Mal in seinem Leben eine eigene Wohnung zu beziehen. Unterstützung fand er u.a. in einer nahegelegenen Bäckerei, die ihn, obwohl äußerlich ziemlich heruntergekommen, freundlich bediente. Er bekommt dort eine Tasse Kaffee, auch wenn er kein Geld hat, manchmal sogar ein belegtes Brötchen. Gewöhnlich sitzt er auf einer Bank unmittelbar vor der Bäckerei, verfolgt die Vorbeigehenden und Kunden und holt sich so das Maß an zwischenmenschlicher Nähe, das er braucht. Ein wirklich „great good place”, wie von Ray Oldenburg (30) und Klaus Dörner (35) beschrieben. Was blieb Axel auch anderes übrig, wenn es beauftragten Diensten an Mitmenschlichkeit fehlt.
Was aber nützt die beste Therapie und das Bekenntnis zur Inklusion ohne Wohnung und ohne eine Tätigkeit? Wenn das Dasein keinen Boden hat? In New York geht oder ging ein Analytiker deshalb für seine vulnerablen Klienten vor Beginn der Therapie auf Wohnungs- und Arbeitsplatzsuche! Das ist auch im klinischen Kontext bei uns in Form von Immobilientherapie oder als housing first geboten, unabdingbar bei knappem Angebot (41). Ohne eine Wohnung über Immobilientherapie wäre auch die Entlassung von Axel nicht möglich geworden. Schon früh am Morgen sitzt er oft auf seiner Bank vor der Bäckerei, sieht zu, wie aus einem Transporter die Bäckerei beliefert wird und - äußert „leichtsinnigerweise“ den Wunsch, mitzuhelfen. Folglich „Auftrag von Inklusion“: Kontaktaufnahme mit der Bäckerei, um die Möglichkeit zum Zuverdienst auszuloten.

Frau A. war nach dem Tod ihres Mannes psychotisch depressiv erkrankt und wurde psychiatrisch in einem benachbarten Krankenhaus viele Monate behandelt, ohne große Besserungstendenzen. Deshalb wurde sie mit Ende 50 in ein Altenheim im Norden unseres Kreises verlegt. Viele Jahre musste sie auf einer geschlossenen Station in diesem Altenheim verbringen. Immer häufiger musste sie die psychiatrische Abteilung aufsuchen, weil sie schrie, sich zeitweise die Kleider vom Leibe riss und die Mitarbeiterinnen mit Beschimpfungen überzog.
Schließlich haben wir Frau A. in eine eigene Wohnung in Geesthacht entlassen, unter Begleitung eines Sozialarbeiters, einer Oberärztin und dem Chefarzt. Frau A. hatte jedoch in der Wohnung so viele Ängste, dass sie wieder auf Station zurückgeholt werden musste. In der Folge entwickelten wir die Idee einer Wohngruppe mit 24 Stunden Assistenz. Diese Idee konnte zusammen mit einem Pflegedienst und einer Ergotherapiepraxis in Schwarzenbek realisiert werden. Allerdings war weiterhin die Unterstützung durch die Klinik notwendig. So ließ sich Frau A. eine Depotspritze alle 14 Tage nur nach einem längeren Gespräch mit der Oberärztin verabreichen. Peu à peu fasste sie wieder Vertrauen zu sich und dem Leben. Krisenzeiten, wie eingangs beschrieben, sind nie mehr aufgetreten.
Diese Patientin war Ausgangspunkt für den Aufbau eines Systems von ambulanten Wohnpflegegruppen vor allem für Menschen mit Demenz, eingebettet in eine 24 Stundenassistenz an 7 Tagen, - kombiniert mit Krisenbetten in jedem Alter, belegbar auch von der Station aus. Im Kreis Gütersloh gründete der Verein Daheim während der letzten 15 Jahre eine Wohngruppe nach der anderen - mit mittlerweile über 1.000 Plätzen. Jede Kommune im Kreis verfügt über  mindestens eine solche Wohngruppe. Weil der Chefarzt der Gerontopsychiatrie, Bernd Meißnest, gleichzeitig Vorsitzender des Vereins Daheim ist, gibt es nahtlose Übergänge zwischen den Stationen und den Wohngruppen (41).
All diese Interventionen sind Ergebnisse der Tätigkeit von agilen Teams, die im Verlauf zu „Cocktails” mit therapeutischer Breitenwirkung erweitert werden und zur Zusammenarbeit verschiedener Akteure führen, die in der Folge die „agile“ Vorgehensweisen vor Ort fortsetzen, zum Teil sogar mit Folgeprojekten. Um übrigens kritische bzw. prekäre Situationen von alten Bürgern in und um Schwarzenbek aufzufangen, setzt Frau Mucha mit ihren Ergotherapeuten regelmäßig über eine Variante von Recovery-Colleges auch Psychiatrie-Erfahrene bzw. Ex-In-ler ein, die über den Entlastungsbetrag der Pflegeversicherung in Höhe von 250 €/ mtl. bezahlt werden.

Beidhändig (Ambidextrie)
Aber gibt es flächendeckend überhaupt reale Möglichkeiten, wie sich Mitarbeiter psychisch kranken und behinderten Menschen, die vom Standard abweichen, ganz persönlich, ganz individuell zuwenden können?

Dafür muss nicht gleich ein Krankenhaus, ein Verein oder Dienst in Gänze umorganisiert bzw. agil werden. Neben der gewohnten Routine, lässt sich auch mitten in einem normalen Unternehmen Platz schaffen für agil arbeitende Teams. Organisationspsychologisch werden solche Dienste, Vereine und Kliniken als beidhändige Organisationen bezeichnet (3).
Agile Teams sind für psychiatrisch Tätige, die gerne „frei“ und „kreativ“ arbeiten wollen, ohnehin ideal. Sowohl für die psychiatrisch Tätigen als auch für die Patienten werden dadurch jenseits der gewohnten Routinen Möglichkeitsräume eröffnet, die Neues in die Welt bringen. 2-3 Mitarbeiter, am besten im Bypass zu einem normalen Team, reichen zu Beginn aus. In den besten Zeiten bestand das agile Team in Geesthacht aus Mitarbeitern der Klinik, eines Vereins und Ergotherapiepraxen, sodass zahllose Möglichkeiten im gesamten Versorgungsgebiet genutzt werden konnten. Diese Kombination aus internem und externem Outsourcing ist übrigens besonders wirkungsvoll. Im Gesamt von Teams und Diensten einer Organisation braucht es allerdings eine ausgewogene Balance zwischen bewährter Routine und einem notwendigen Maß an Flexibilität und Variabilität, um innerhalb einer Organisation Verlässlichkeit und Stabilität gewährleisten zu können (47; 49).

Weil also die gewohnte Routine nicht alle erreicht, weil die gewohnte Routine durch die Art ihrer Organisation „System-Sprenger”, „Extrem-Individualisten und „hard-to-reach Bürger" hervorbringt und auch Neuem gegenüber eine Vermeidungsstrategie an den Tag legt, braucht jeder Verein oder Klinik, die die psychiatrische Pflichtversorgung ernst nimmt und mit wenig Zwang auskommen möchte, zweierlei:

Erstens, Konzepte für routinierte, konventionelle Behandlung und Assistenz, also für Instandhaltungslernen,
und zweitens: Konzepte für die Abweichung, für das Neue, für das Un-gewöhnliche, das Un-vorhergesehene, das Un-planbare, das Wilde (10;11), das als Teil der Natur und des Menschen respektiert werden muss (25). Das Beet für Innovationslernen. Die Routine sichert mit links das laufende Geschäft, - die Freiräume in agilen Teams sichern mit der anderen Hand die Zukunft durch neue Vorgehensweisen  bzw. garantieren, dass es keine Reste gibt, weil die Organisation vom Schwächsten aus geplant wird (13,15), wie es auch der Hamburger Psychiatrieplan klugerweise vorsieht. Außerdem entlastet das einen Verein oder eine psychiatrische Klinik, weil diese Patienten bei einem lediglich konventionellem Vorgehen bis zu 80% der Ressourcen verbrauchen (9; 24, S.161ff). Allein ein Agiles-Team wird zum Game-Changer.

Ohne agile Teams wäre die vollständige Deinstitutionalisierung des Rehabereiches mit 435 Patienten in Gütersloh nicht gelungen (45;46), ohne agile Teams wäre es nicht zur Transformation der stationären Psychiatrie in mobile Teams in Geesthacht gekommen (41) und ohne agile Teams würde das twsd-Heim in Erfurt nach wie vor routiniert seine Organisation aufrechterhalten (26). Von agilen Teams profitieren die Patienten, die Leistungserbringer und die Träger gleichermaßen. Und zusätzlich wir selber, - eventuell:
Frau Mucha, die mittlerweile überregional bekannte Ergotherapeutin, wie schon erwähnt, reserviert sich an jedem Tag ca. 1-2 Stunden, während derer sie ihren Gefühlen, Gedanken und ihrem Tun freien Lauf lässt. Der meist eindimensionale Alltag lässt sich darüber zu einem mehrdimensionalen Möglichkeitsraum entfalten. Genial! Auch was für Sie?


Literatur

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11. Hampe, M. (2021): Die Wildnis, Die Seele, Das Nichts. München: Hanser Verlag
12. Heißler, M. (2022): Psychiatrie ohne Betten. Köln: Paranus im Psychiatrie Verlag.
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14. Rifkin, J. (2022): Das Zeitalter der Resilienz. Frankfurt a M: Campus Verlag
15. Habermas, J. (1987): Theorie des kommunikativen Handelns. Zweiter Band. Zur Kritik der funktionalistischen Vernunft. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
16. Dörner, K. (2007): Leben und sterben, wo ich hingehöre. Dritter Sozialraum und neues Hilfesystem. Neumünster: Paranus.
17. Heißler, M. (2024): Gemeindepsychiatrie eingebettet in eine Bürger-Psychiatrie. Soziale Psychiatrie 3/24, S 21.
18. Früchtel, F.; Cyprian, G.; Budde, W. (2007b): Sozialer Raum und soziale Arbeit. Textbook: Theoretische Grundlagen. Wiesbaden: VS.
19. Habermas, J. (1987): Theorie des kommunikativen Handelns. Zweiter Band. Zur Kritik der funktionalistischen Vernunft. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.

Habermas, J. (2012): Nachmetaphysisches Denken II. Berlin: Suhrkamp.

1. Schauer, M. (2024): Die einfachste Psychotherapie der Welt. Hamburg: Rowohlt Polaris
2. Neuner, F.; Onyut, P.L.; Odenwald, M.; Schauer, E.; Elbert,T. (2008): Treatment of Postraumatic Stress Disorder by Trained Lay Counselors in an African Refugee Settlement: A Randomized Controlled Trial. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 76 (4), 686-694
3. Heißler, M. (2022): Psychiatrie ohne Betten, S.204ff. Köln: Paranus Verlag 
4. Konrad, M; Becker, Jo; Eisenhut, R. (Hg.)(2012): Inklusion leben. Freiburg i.B.: Lambertus-Verlag.
5. Stefan, A. (2016): Emergenz. Münster: mentis Verlag
6. Reckwitz, A. (2024): Verlust. Berlin: Verlag. Suhrkamp
7. Tergeist, G. (2001): Führen und Leiten in psychiatrischen Einrichtungen. Bonn: Psychiatrie-Verlag.
8. Dörner, K. (2015): Ende der Veranstaltung. Neumünster: Paranus Verlag
9. Kühl, S. (2015): Wenn die Affen den Zoo regieren. Frankfurt a.M.: Campus Verlag
10. Kühl, S. (2023): Der ganz formale Wahnsinn. München: Verlag Franz Vahlen
11. Kieser, A. (1994): Fremdorganisation, Selbstorganisation und evolutionäres Management. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 46, S. 199-228.